Co więcej, 3DEXPERIENCE Twin umożliwia także symulację całej linii produkcyjnej z użyciem wirtualnego bliźniaka – od wymaganych surowców i narzędzi, poprzez zakres możliwości produkcyjnych i czasowych, aż do poniesionych kosztów. Oznacza to, że firmy w świecie wirtualnym mogą testować i weryfikować zapotrzebowanie pierwotne i wtórne, wielkości partii, harmonogramy i zdolności produkcyjne. Daje to możliwość elastycznego reagowania w sytuacji, gdy pojawi się konieczność wyprodukowania większej liczby jednostek lub jeśli zajdzie potrzeba obniżenia kosztów przez przedsiębiorstwo.

PP: Jakie branże korzystają z technologii wirtualnego bliźniaka?

PS: Wśród naszych klientów są między innymi takie marki, jak Renault, PSA, Airbus, Boeing, a w Polsce: PESA, Nowy Styl czy Sunreef Yachts. Są więc wśród nich podmioty z przemysłu samochodowego, lotniczego, branży dóbr konsumpcyjnych, ale też szeroko rozumianej infrastruktury. Tu za przykład posłużyć może Filharmonia Paryska, w której za pomocą 3DEXPERIENCE Twin  mogliśmy zasymulować rozprzestrzenianie się cząsteczek wirusa Sars-Cov-2 i opracować optymalny model ochrony publiczności i artystów.

Spektrum zastosowań wirtualnego bliźniaka jest jednak dużo szersze. Technologia ta znalazła swoje zastosowanie także w obszarze life science – przykładem jest projekt Living Heart, wirtualny bliźniak ludzkiego serca.

PP: Jak ocenia Pan postęp digitalizacji wśród polskich firm przemysłowych?

PS: Niedawno przedstawiliśmy wyniki raportu, przygotowanego wspólnie z PMR, dotyczącego  transformacji organizacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce. W badaniu wzięło udział 100 średnich i dużych firm produkcyjnych z sektorów: Transport i mobilność, Urządzenia przemysłowe, Lotnictwo oraz Home & Lifestyle. Badanie pokazało, że sektor produkcyjny jest coraz bardziej zaawansowany w procesie transformacji cyfrowej, ale w wielu firmach wciąż brakuje odpowiedniej technologii do przeprowadzenia rzeczywistej zmiany, a system zarządzania często opiera się na krótkoterminowej perspektywie.

Digitalizacja jest wciąż postrzegana przez firmy produkcyjne raczej w kontekście optymalizacji procesów niż doskonałości biznesowej. Respondenci jednak dobrze identyfikują cele cyfrowej integracji – podkreślają szybszy przepływ informacji, sprawniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem oraz stworzenie bardziej efektywnego i zintegrowanego środowiska pracy. Dostrzegają też duży potencjał np. we współpracy w czasie rzeczywistym oraz współpracy z siecią tworzenia wartości. Przyznają jednak, że brakuje im zaawansowanych systemów, aby w pełni wykorzystać potencjał tych procesów.

PP: Jakich rad może Pan udzielić firmom, które dopiero rozpoczynają proces cyfrowej transformacji?

PS: Moim zdaniem najważniejszy przekaz brzmi: nie istnieje uniwersalny punkt początkowy. Warto rozpocząć od wskazania procesów lub obszarów, które należy zdigitalizować w pierwszej kolejności. Należy także jasno zdefiniować cele i określić oczekiwaną wartość dodaną projektu. Nie wolno zapominać o skutecznym zarządzaniu zmianami, ponieważ każdy projekt digitalizacji wiąże się z poważnym przemodelowaniem procesów wewnętrznych. Na podstawie zbieranych danych firmy powinny wyciągać wnioski dotyczące planowanych operacji, aby podejmować lepsze decyzje inwestycyjne. Dzięki odpowiedniemu planowaniu, jasno określonym celom i solidnemu partnerowi, na digitalizacji można tylko zyskać.