Dr Wojciech Josek – Doktor ekonomii w dziedzinie zarządzania strategicznego, six sigma black belt, lean coach oraz certyfikowany kierownik projektów. Zwolennik mądrego zarządzania, z pasji trener metodyk optymalizacyjnych. Wyznaje zasadę „można inaczej”. W swoim dorobku posiada wdrożenia programów Lean Management, Six Sigma oraz podejścia Kaizen w międzynarodowych organizacjach. Wdrażał rozwiązania jako osoba za nie odpowiedzialna oraz doradzał przy wdrożeniach jako konsultant, trener oraz mentor, pełnił rolę Championa i właściciela portfela projektów usprawnieniowych. Obecnie pełni rolę dyrektora ds. Lean Management w Impel Business Solutions, w której to odpowiada za opracowanie i implementację systemu zarządzania opartego o filozofię Lean Management.

Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean?, odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia, czy techniki.

Zrozumienia kultury organizacji nie osiąga się z dnia na dzień

Przyznam, że na początku drogi zawodowej nie doceniałem znaczenia zintegrowanego systemu Lean dla rozwoju organizacji. Moje nastawienie zmieniło się dopiero dzięki doświadczeniu zdobytemu w trakcie opracowywania kolejnych systemów usprawnień. Po piętnastu latach zajmowania się tymi zagadnieniami oraz udziale w wielu konferencjach stwarzających okazję do wymiany doświadczeń z osobami wdrażającymi zmiany systemowe w firmach, wiem, że każda organizacja musi szukać indywidualnego podejścia do zintegrowanego systemu zarządzania. Polska to nie Japonia ani Stany Zjednoczone, a firma wrocławska nie jest firmą szczecińską czy białostocką. Nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich. Kluczowym zagadnieniem staje się zawsze dobranie optymalnych dla kultury konkretnej organizacji i jej otoczenia zewnętrznego narzędzi.

Często za wdrażanie rozwiązań oraz usprawnianie firm biorą się niestety teoretycy, którzy nie przeprowadzili żadnej transformacji i nie opracowali w praktyce ani jednego systemu. Przeczytali wiele książek oraz wysłuchali wielu prelekcji i są przekonani, że to wystarczy. Starają się wprowadzić nowe zasady zbyt pośpiesznie. Postępowanie takie może sprawić, iż firma po zainicjowaniu przeprowadzanych w ten sposób zmian znajdzie się w gorszym stanie niż była w przeszłości. Jako przykład podajmy firmę, która robi coś jako tako, tzn. jej prezes jest przeważnie zadowolony, klient również jest przeważnie zadowolony choć czasem narzeka. Dlatego zostaje podjęta decyzja, żeby skończyć z robieniem wszystkiego jako tako i zacząć wszystko robić super. Zewnętrzny konsultant mówi pracownikom: Teraz przechodzimy z robienia jako tako na robienie super. Następnie ten konsultant przez miesiąc pokazuje zatrudnionym w firmie ludziom, jak osiągnąć taki cel. Po upływie czterech tygodni konsultant zewnętrzny kończy współpracę z firmą, choć pracownicy nie są jeszcze w pełni wdrożeni we wprowadzanie zmian. Są bezradni – nie mogą już pracować po staremu, muszą to robić według nowych zasad. Nie zdążyli jednak nauczyć się ich stosowania w praktyce dnia codziennego. Miejsce starego bałaganu zajmuje nowy.

Należy zacząć od długoterminowej wizji i precyzyjnego określenia celu

To kluczowy moment dla podjęcia przyszłych działań. Często w wielu organizacjach jest niestety, jako zagadnienie oczywiste, traktowane po macoszemu. Chcąc wypracować efektywne zasady zarządzania przez cele tak, aby były one zgodne ze strategią działania organizacji, należy dokonać bardzo precyzyjnej analizy tego co możemy i chcemy osiągnąć. Na poziomie operacyjnym ułatwi to egzekwowanie założeń misji i określonych celów. Można ten etap pracy porównać do tworzenia zgodnej z zasadami dramaturgii fabuły filmowej: aby była ona prawidłowa warsztatowo oraz wciągająca, autor musi wiedzieć dokąd zmierza opowiadana historia – czyli znać jej zakończenie.

Trzy obszary zintegrowanego zarządzania Lean Management

Za kontrolę dochodzenia oraz osiągania zamierzonych rezultatów odpowiadają w zintegrowanym systemie zarządzania Lean trzy obszary:

Mechanizm

Wizualizacja przedstawiająca trzy napędzające się wzajemnie zębate koła stanowi prostą, oddziałującą na wyobraźnię ilustrację współdziałania trzech wymienionych obszarów w firmie: system zarządczy musi definiować kierunek zmian, systemy operacyjne odpowiadają za powstanie konkretnych rezultatów, które stanowią wypadkową postaw, umiejętności i zachowań pracowników; te trzy obszary są od siebie zależne, tworzą strukturę – mechanizm – całość. Trudno sobie wyobrazić realizację jakiejkolwiek strategii bez przekonanych do niej ludzi, lub bez odpowiednio przygotowanego systemu operacyjnego, czyli narzędzi umożliwiających realizację określonych założeń. Jeśli np. system będzie zawieszać się dziesięć razy dziennie, prowadzenie efektywnych działań będzie niemożliwe; nawet jeśli organizacja będzie dysponowała bardzo zmotywowanym zespołem pracowników i pomimo jasno zdefiniowanych celów. Tylko jeśli trzy obszary zintegrowanego zarządzania idealnie się dopełniają, można osiągnąć zamierzoną efektywność. W ten właśnie sposób rozumiem możliwość stania się firmą Lean – czyli organizacją w pełni efektywną i konkurencyjną; organizacją, która docenia swoich pracowników oraz stwarza im możliwości rozwoju zawodowego.

Łatwiej jest mówić o usprawnieniach, jeśli wszyscy mówią tym samym głosem

Zanim zacznie się wdrażać kulturę Lean należy przeanalizować, czy dana firma jest gotowa na jej przyjęcie. Lean Management można zastosować w obszarze odpowiednich postaw, zachowań i umiejętności. Ludzie powinni być otwarci na zmiany – w przeciwnym wypadku niewiele się uda. W Lean Management osoba pracownika jest kluczowa dla budowania relacji z klientem oraz w procesie podnoszenia kwalifikacji. Przedsiębiorstwo Lean generuje oszczędności nie tylko na poziomie zawieranych kontraktów, lecz również na każdym stanowisku pracy.

Analizując możliwości zmiany w kierunku Lean mam świadomość, że zmiana zaczyna się od wspomnianego poziomu postaw, umiejętności, zachowań. Pracownicy muszą rozumieć sens prowadzonych działań, wiedzieć dlaczego są one istotne. W przeciwnym razie następuje rozdźwięk między postawą ludzi, a potrzebami firmy. Pracownicy muszą CHCIEĆ korzystać z narzędzi, które oddano do ich dyspozycji. Muszą również czuć, że są słuchani. Źródłem sprawnie działającego sytemu operacyjnego jest zmiana zachowania, procentująca między innymi chęcią rozwiązywania problemów. Współpracując ze sobą i dzieląc się konkretnymi rozwiązaniami przy wdrażaniu optymalizacji wszyscy stają się równi: od prezesów, menadżerów do szeregowych pracowników. Lean odrzuca obawę przed mówieniem, że się czegoś nie potrafi, że popełniono błędy. Bez przyznawania się do nich nie można zbudować dobrego środowiska pracy. Jeśli coś jest wytwarzane w procesie źle, niepoprawnie, szuka się przyczyny na poziomie źródłowym i przychodzi do lidera z rozwiązaniem. Dopuszczalna jest jedynie konstruktywna krytyka – na wszystkich szczeblach. Wtedy cały zespół uczy się procesu, procedur, a system operacyjny zaczyna działać coraz lepiej. To przekłada się na obszar zarządzający. Pracownik operacyjny nie może bać się zgłaszania przełożonemu własnych obserwacji.

Inwestycja tylko w jeden z obszarów jest skazana na niepowodzenie, ponieważ generuje braki w innym obszarze

Zaangażowaniu oraz lojalności pracowników sprzyja odpowiedni klimat w pracy. Aby go stworzyć należy nieustannie analizować każdy z trzech wymienionych obszarów. Osoba, której zadaniem jest zapewnienie firmie płynnej transformacji w kierunku organizacji leanowej, musi utrzymywać bieżący kontakt z każdym z obszarów, aby przy przemyślanym zastosowaniu narzędzi osiągać zamierzone rezultaty – zgodne z wizją i celami na poziomie systemu zarządczego. Zintegrowany system zarządzania musi czerpać z bieżących doświadczeń danej firmy oraz z tego, co udało się wypracować w innych organizacjach.

Praktyka

Aby nie ograniczyć analizy do poziomu rozważań wyłącznie teoretycznych, odniosę się krótko do swoich konkretnych działań zawodowych. Przeprowadzając aktualnie transformację leanową kładę duży nacisk na komunikację wizji i celu, do którego zmierza firma – w tym wypadku jest nim organizacja maksymalnie efektywna i zdigitalizowana, realizująca szybko (drogą elektroniczną) usługi najwyższej jakości. Realizacja tej strategii musi być oczywiście rozłożona w czasie i firma ma tego świadomość. Na odbywających się sesjach strategicznych dla kierownictwa średniego i wyższego szczebla przedstawiciele każdego z zespołów zastanawiają się, co muszą zrobić żeby osiągać założone cele. Na rozwój świadomości pracowników ma wpływ wsparcie działu personalnego, rozwój systemów szkoleniowych i motywacyjnych, na przykład Akademii Procesowej pozwalającej pracownikom na rozwój kompetencji i certyfikację leanową czy szkolenia z podstaw filozofii Lean dla każdego pracownika. W ramach systemu zarządzającego funkcjonują tablice Hoshin Kanri – ich zadaniem jest wspieranie realizacji zamierzeń strategicznych na poziomie każdego działu. Przy tablicach Hoshin mają miejsce codzienne spotkania w ramach systemu operacyjnego. W ich trakcie omawiane są statusy realizacji poszczególnych celów. Ma to istotne znaczenie na poziomie komunikacji pomiędzy poszczególnymi oddziałami oraz pracownikami, którzy mają również możliwość informowania o aktualnych problemach oraz sposobach ich rozwiązania.

W zintegrowanym systemie zarządzania Lean Management kompetencje zawodowe poszczególnych osób wzajemnie się wspierają, służąc dobru całej organizacji. Miarą skuteczności tego systemu jest zawsze jakość i wydajność pracy, przekładające się na zadowolenie klienta z jej produktu oraz usług. To z kolei musi przełożyć się korzystnie na wyniki współpracy, sprzedaży i coraz lepszą kondycję finansową firmy – nie ma innej możliwości.

Źródło: Expert 4 Business